【健康 x トレーニング】アラフォーになり腹の肉がやばい。2018年残り4か月でなんとかするための目標設定

年を取ると体型が変わってくる

年を取ると体型が変わってくる、とおじさんたちが言ってくるのを20代の時は聞き流していましたが30半ばを過ぎ、もはやアラフォーになった今、おじさんに分類される年になり、言わんとすることがようやく分かってきました。


これまで運動はそれなりにしてサッカーなども週1回練習、週末には90分の試合に出たりしてそれなりにフィットしていると自分の中で思い込んでいました。
酒も飲まず暴飲暴食もしない、健康優良児を自負していましたが最近風呂上りなど裸で自分のおなかを見下すと驚愕します。


何、このお肉。。。


むっちゃつかめます。

いや、別に脱いでムキムキでもてたいとかないですよ。
特におしゃれでもないのですらり、としている必要もないです。


でも掴めるお肉て何か嫌。


なんだろう、この気持ち。
とにかくなんとかしなければという強い思いがふつふつと。。


もうアラフォーになり基礎代謝も落ちる一方（のはず）。
この肉をやっつけるためには運動が必要。
でも仕事、家族もあるので運動は不定期になってしまう可能性大。
時間があっても続けれるか疑問。


こんな時は目標を持つのが一番！
ということで先ずは年内の目標設定を行うことにしました。


腹の肉に効くかどうか分かりませんが不定期かつ続けることが難しい運動をしっかりと継続的に続けるために2018年12月31日までにできるようになりたいことを決めることにしました。

運動に関する目標はSMARTに決めよう！

どうせやるなら今できないことをできるようになりたい。
候補としてはフルマラソン、トライアスロン等が思い浮かびましたがかなりの時間確保が必要。
現時点そもそも定期的な運動するための時間確保ができていない状況でハードルが高すぎる。。。

もう2018年も残すところ4か月。
その4か月で達成できそうな次の目標は何かを考えました。

僕が働いている会社が年初の目標管理設定の時に使っている言葉がSMART。

Specific(明確性) … 設定した目標は明確なものか
Measurable(計量性) … 目標達成率や進捗度を測定可能か
Assignable(割当設定) … 役割や権限を割り当てているか
Realistic(実現可能性) … 現実的な目標を設定しているか
Time-related(期限設定) … 目標達成に期限を設けているか


このSMARTを満たす僕がたてた目標は次の2つです。

2018年12月31日までに目指す姿（目標）

①懸垂15回できるようになる

現状：0回。。。

昔から苦手でした。ジャンプして腕をちょこちょこ曲げてなら2回ぐらいできていましたがちゃんと一回一回腕を伸ばして、となると0回。
理由が分からないまま、僕が好きなスポーツに懸垂はあまり関係ない、と深く考えずにできないままにしていました。

②スイミング1時間で2000m泳げるようになる

現状：200ｍを25mごと休憩入れても全身筋肉痛、呼吸困難。

小学低学年に少々。4年から6年まで夏休みに少し泳ぐぐらいでそれ以来泳いでいません。
夏に海に行ったりしても浮いているだけ。
泳げるのはクロール少々と平泳ぎ。

いや、なめていた。きついです。
200m泳ぎ終わったあと、今まで感じたことのない変な筋肉の重みを感じました。
時間がたった後の体全体の重さも半端ない。

最後に

現状の姿を考えると4か月後に目指す姿は練習すれば十分可能と考えています。
これがすいすいとできるようになれば「候補としたが実現性が低い」と諦めたフルマラソン、トライアスロンも次の目標に入れられるようになる可能性が出てくると考えています。

そんな先を考える前に先ずは目標をやり切ること。
この目標をやりきるために日々やるべきこと（TODO）を次回は書いてみます。

【読書 x 自己啓発】30代必読！！！ 僕が「プロ経営者」になれた理由 変革のリーダーは情熱 x 戦略 / 樋口泰行

30代前半、半ば、後半各ステージで読んでもらいたい良書！

少し前に買った
元日本マイクロソフト会長、現パナソニックコネクティッドソリューションズ社 社長の
樋口泰行さんの「僕が「プロ経営者」になれた理由　変革のリーダーは情熱 x 戦略」
を読み直しました。


プロ経営者としてどういうことを考えているかが書かれていますが経営者向けだけではなく
個人として今後どういう考え方が必要か、所属する会社がどうあるべか
ということを考えるヒントが散りばめられています。


自分が直面している課題に関わる内容も一部あり、ぐさぐさくる箇所がかなり多くありました。
特に管理職になる前の30代前半から後半の人たち必読の書だと改めて感じました。



気になった部分を抜粋しましたがあまりに多かったので順不同で分類しています。

本書を通じて感じたのは樋口さんの経験してきた泥臭さ。マイクロソフトなど外資系を経験してきていることからもっとスマートな感じをイメージしていましたが全然そんなことないです。


戦略はインテレジェンスをもって策定、実行はとことん泥臭くやり切る。


それを具体的にどうやってきたかという内容になっています。

本書で気になったポイント

「個人」として気になったポイント

• 一貫してあるのは興味を持ったテーマがあれば勉強して次なる目標を探し続けてきたこと
• コンサルタントはあくまでも外からビジネスの中心にいる人にアドバイスするのが仕事であり、ビジネスそのものの渦中にいるわけではない
• 30代後半になってくると一歩経営に近くなり、「どうやって人をマネジメントするか」や「どうやって他の部署を巻き込むか」「お客様対応をどうするか」、更には「上司は尊敬できるか」など関心と課題が「人」というものが介在し、広がりが出てくる
• 日本のウエットな関係、情熱に基づく営業力とロジカルでタフネゴシエイトな文化の両方を持ち合わせる必要がある。
• 外部とのいろいろなリレーションシップに長けていることと、内部のハイスピードで俊敏性の高いオペレーションとを両立できている状態を保ち続けなければならない
• 日本の会社では、まだまだマーケットバリューを意識した経営になっていない
• B to Bでは、取引先の担当者と丁々発止が必ずあるので、人と人が擦れ合う力は鍛えられていく。
• 誰もがトップを目指す必要はないが1人1人がリーダーとしての資質を備え、組織文化として醸成しなければオーナス期に生き残っていけない
• たとえ無駄話の連続のように思えても、そこからなにかしらが出てくる。そうしたものにこそバリューがあった。いろいろな人がいろいろな立場で、いろいろな意見をぶつけ合い、単調な考え方から抜け出さなければ勝てる知恵は生まれない。ダイバーシティの環境に積極的に身を置き、多様な状況で多様な化学反応を起こさなければ次なる価値は見つけ出せない。
• 法人向けビジネスは人と人のつながり。「この人がいるから信用できるのだ」と言ってもらえる体制が必要。顔が見える組織。
• 事業経験も知恵もなかったけれど、やり切る力だけはあった
• ダイバーシティ：今ある状態を前提に考え、ダイバーシティという構造を組み込むと事業や経営でどの様な未来があるのかを想起できないのだ。ビジネス環境の変化に対して経営者がマクロ的でもミクロ的でも時代観や文明観を持っていない。

「リーダー」を考えるにあたって気になったポイント

• 平時の日々のオペレーションを回すマネジメントではなく、コミュニケーションをベースにした変革のためのマネジメント
• （ダイエー社長時）トップとしての意思を明確にして一人でも多くの従業員と共有してもらう愚直な行動しかなかった
• マネジメントの根幹は従業員の生きがいをいかに創造するか
• たくさんの部下を持つマネジャーはルーターのようなもの。帯域幅が重要。
• 変革を引っ張っていくリーダーがいなければ、企業も、そして日本という国も生き残っていけない
• 仕事の意味、戦略性、実行の重要性が腹に落ちていないと変革は進まない
• 自分自身でTODOLISTをつくり、そこに書き記された仕事を部下に託した場合、託したらすぐにリストから消せるようなマネジメント力を身につけなければならない＝仕事人としての拡張性
• トップはメッセージを煮詰め、確信をもって発信し、結果を出すまでは絶対にぶれないようにする。メッセージを極限まで煮詰めて相手に伝える。論理的な整理は当然の作業だ。さらにメッセージの受け手が納得できるような言葉や表現を納得がいくまで探し続ける。そのうえで首尾一貫したメッセージを熱い思いで語り続ける。何度も何度も相手が理解してくれるまでぶれずに伝える。
• 事実や論理だけでは人は動かない。語り手の情熱や信念に触れたときに共鳴のバイブレーションが起きれば、自らもまた動き出そうとする。
• 現場の社員は自分たちの未来をリーダーに託しており、それだけリーダーの一挙手一投足を見続け、片言隻句まで耳を傾けている。
• 「社員に目指すべき状態と、そのための具体的な仕事を用意し」「リーダーとしての素の姿を見せながら一緒に実現する」
• 経営リーダーの行動では、仕事のどの部分に自分のエネルギーを集中投下するかの選択が戦略であり、プライオリティー。忙しくするだけは単なる逃避。
• 軋轢をプラスのエネルギーに転換できるかがリーダーの腕の見せ所。
• 時には折れそうになる状況でもぶれず、困難があっても最後までやり遂げる、人間くさい「情熱」こそが結果につながる。
•  従前の枠で考える人たちが経営リーダーとして主導権を握っていればどうしても変わることはできない。やはり人が変わらなければ枠を超えて考えるのは難しい。

「会社・組織として：運営」面で気になったポイント

• マイクロソフトの評価基準：カスタマーオブセッション（顧客第一主義＝顧客に入り込む）、それを実現するには、部門間の協力・協業、組織相談的な協業マネジメントなどが大前提となる。
• スーパーマンのような社員は今はいないとしても育てられるし、育てなければ会社は生き残っていけないし、本人も仕事を通じて豊かな人生を手にすることはできない。その意味では会社が抱えている責任は重い。
• 若い人にとって魅力的な職場でなくてはならないし、若い人に対して民主的な職場にならなくてはならない
• ビジョンとビジョンの実現するための5つのスローガン：「社員がいききと働くことができ、かつ、その能力をフルに発揮し、日本市場に根差した経営で、お客様に大きな付加価値を提供できる姿をめざす」。

「会社・組織として：変革」面で気になったポイント

• すでにいったん成功を経験した会社をさらに変革していくために、組織文化として変革期のリーダーの素質が育てられ、共有され、更に醸成されていくことも大事
• かつてのように営業一本で「頑張ればなんとかある」と、発破をかければ打開できる状況ではない。ビジネスモデルとしては集約化をベースに、業界構造も含めて全体を俯瞰しながら戦略を立てなければ生き残れない状態にある。
• ある特定の生態系でずっと生きてくると、別の生態系が存在することするなかなか理解できない集団になってしまう。
• オーナス期とは、トランスフォーメーション（事業の構造的改革）やターンアラウンド（事業再生）が繰り返し求めれる時代
• 事業には戦略と実行がある、これまでは業態によって変革する際はどちらかを変換するだけで良かったケースがあったが今は両方を転換しなければならない。
• M&Aにおける統合：合併に伴う旧社同士のいがみ合いが出るのは当然である。。。企業文化の違いも「それは当然のことである。だからこそ合併する意味があるし、統合のマネジメントもあるのだ」と胸を張って言えるほど。企業文化の違いや不安を解消するためには「どちらの会社の出身かの痕跡はすべてなくすのが即効的かつ最も重要な取り組み」である。合併や統合で生じるであろう混乱を当たり前と受け止め、それをあいまいにせず真っ向からマネジメントの課題として取り組む。ドライというよりリアル。「お互いの顔をたてて」とか「相和して」などという穏便さは初期の目的の実現を遅らせるものでしかない。
• 結びつくことが破壊者を生む。従来の価値判断からすればむしろ機能や性能は低下しているのだが、異なる視点から見れば従来にはない価値を生み出せる可能性が高まっている。

「会社・組織として：戦略」面で気になったポイント

• 戦略とは「実績数値を生み出せる素地の変革をどう評価してもらえるかが重要であり、数値に一喜一憂するものではない」
• 「戦略」とは事業の在り方をどの様に考え、どの様な方向を目指すのかを示す＝ビジョン
• 「戦術」とは戦略をいかに実行するかの策＝ビジョンの実行策
• 自分たちの事業が置かれている状況について、「グローバルという地域的な広がりのなかではどのような可能性があるのか」「歴史的に見て事業の自足性はあるのか」「自らの強みが、強みであり続けあっれる条件は今なおあるのか」などといった、世界の状況に対する地頭自問できているか？これ（大局観、文明観）なしの戦略は説得力に乏しい。
• 将来にわたる競争環境や社会環境などをきちんと想定した絵柄でないと制度の高い長期的意思決定はできない。
• 戦略としてなにがハイレベルで何がローレベルかの差は、視点の高さそのものにある。経営者視点で見るか、現場レベルで見るか。
• 大局観を育てながら戦略を練るためのポイント：まず一番に習慣にすべきは「会社は何のために存在しているのか」という根幹を常に考える訓練。
• 戦略がどれほど理論的に素晴らしく、言葉として美しくても、その実行可能性が担保されていなければならない。今現在の会社にある人材、資金、技術などのリソースで実行できるものでなければ戦略は画に描いた餅になる。
• ビジネスには順番があり、ある段階を飛ばして次の段階を始めても長期的な成果には結びつかない
• 自前主義を捨てた「他力活用」戦略で、店舗の収益性を高めて、収益を基準にして改革を進める意義を訴える
• 他力活用の最終目標は、CFSであればダイエー社内にノウハウを集積することであり、ジーユーであれば店舗全体の集客力アップだった。その方向性を明確にし、提携先と十分に共有し、ダイエーの従業員にも理解してもらった。そのうえでやり切る力に手を抜かなかった。
• 美しい戦略作りは、自身の強さをどのように認識しているかと深く関わっている。自分がどれだけ強いか、弱いかによって、相手に対してオープンになれる度合いが決まっている。その象徴とも言える存在がマイクロソフト。自らの強さや弱さを冷静に検証できる”自省力”のようなもんがある。
• 自分が強い専門分野とは、即ち自分が経験してきた分野であり、その強みを生かそうとすると必ず過去に固執してしまう。新しい発想が求められているのに、強さに固執してしまい逆に強さを発揮できないジレンマ。
• 後を追う、と言えば前向きに思えるが、先行者が築いた障壁を壊して存在感を示していく作業は、疲労感がたまるもの。一体的な生態系ができあがっており、そこに粘りに粘り、インチバイインチで牙城を削り取っていくのは並大抵のことではない。

「会社・組織として：その他」で気になったポイント

• 一度お客様の信頼を失えば、それを回復するには5年はかかる。噂がひろまれば、業界全体から敬遠されてしまう。全社のベクトルを合わせてお客様をお守りしないと、マイクロソフトといえども潰れる。お客様の要求やクレームから絶対に逃げてはならない。
• 方針に反して「できない」と言ったり、自分のことしか考えられないのであれば、毅然と評価を下さなければならない。そういう基盤を創っておかないと、事業戦略を組織に乗せようとしても全社的な動きにはならない。

最後に

1年前に読んだときはこんなに突き刺さっていなかったと思います。
直面している課題、考えていること次第でこんなに受け取り方が変わるんだなとこの記事を纏めて感じています。


特に30代には響く内容となっていると思うので30代前半、半ば、後半に一度ずつ読んでみるとおもしろいかもしれないですね。

【読書 x 自己啓発】仕事でドイツ人と関わる人全てに読んで欲しい！仕事の「生産性」はドイツ人に学べ 「効率」が上がる、「休日」が増える / 隅田貫

ドイツ人の働き方を知るためにはこの1冊で十分！ドイツと関わりのある仕事全ての人必読の書！

ドイツに駐在してはや5年。
ドイツ人の働き方、考え方は良く理解しているつもりです。
そんな僕が「理解しているつもり」だったことが全て言語化されている！
と感じたのが


隅田貫さん著の
仕事の「生産性」はドイツ人に学べ　「効率」が上がる、「休日」が増える / 隅田貫


です。


最近でこそ「ワークライフバランス」という言葉が認識され始めていますがまだまだ日本人の考え方とドイツ人の考え方には違いがあります。
その違いを理解する、しないで仕事をするのには大きな違いがあります。
無駄なストレス、衝突を避けることもできます！

気になったポイント抜粋！

日本とドイツの違い

• ドイツと日本でGDPは日本のほうが大きいが一人当たりGDPは負けている状況。
• 一時間当たり労働生産性はドイツが$65.5に対して$42.1
• 年間休日数もドイツ145に対して137.4
• 日本とドイツの違いはどこにあるのか、、、働くということに対する考え方や、生活の姿勢がもっとも大きな違い
• ドイツと日本は、国民をどう捉えるかの考え方が違う。ドイツは国民をどちらかといういえば労働者だと捉えて、労働者の権利に重きを置いてきた。日本は消費者だと捉えて、消費者の権利を重視している。byドイツ日本研究所のヴァンデルベルガー博士
• 日本では下っ端が一番働く、ドイツでは経営者、管理職が一番働く。

ドイツルール（法律、仕組み）、働き方

• ドイツでは閉店法という法律があり、日曜と祝日は営業してはいけないとなっている1957年に施行、いろいろ改定を経ていまに至る。

• ワークライフバランスではなくライフワークバランス

• VWでは終業時間外はサーバーを停止してメールが見れない仕組み、Daimlerでは休暇中に受けたメールは自動的に削除など「しない仕組み」を徹底して作る。

• 「現場の自由度」の高さ。日本では仕事を管理するつもりが、人を必要以上に管理することになっているかも

• ドイツ自立心は教育からくる。10歳で進路選ばないといけない。6歳になると小学生で義務教育を4年間受けて5年生になると①大学進学を目指すギムナジウム②専門大学進学を目指す実科学校③職人や工員を目指す本科（基幹）学校①は19歳まで学ぶ②は15歳③は16歳までしか学ばない。

• Ruhezeit(ルーエツァイト）静かな時間＝平日は夜の22時から朝7時までと昼間の13時から１5時まで、土曜日は19時から朝8時まで、休日と祝日は全日、騒音をたててはいけないという法律。

• 育児休暇は最長3年、育児休暇中の保障に関しては子どもが生まれる前の平均賃金（手取り）の67％を受給できる。父親の育児休暇所得割合は34.2％。

• 一般家庭から出るごみの処理責任は生産者にあると定めている。そのためスーパーにはペットボトルや瓶の回収機があり、持ち込んだ本数、種類に応じてクーポンが手に入る。あらかじめペットボトル料金にデポジットが上乗せされている仕組み。

• ハルツ改革①雇用促進のための職業訓練、雇用あっせんの強化②労働市場の規制緩和③解雇制限の緩和④失業保険給付の縮小。これに加えて社会保障制度や医療保険、年金制度なども改革し、社会の枠組みを根本的に変えた。

• 1日8時間労働、最大10時間、週60時間まで働いていいとなっている。日本と違うのは違反した場合の罰則。抜き打ちで検査があり、違反している場合経営者は最高1万5千€支払い、1年間の禁固刑が科せられる。

ドイツ人考え方

• 「人は人、自分は自分」。それぞれの階層の人が自分の人生に誇りを持っている。

• 自分の人生を第一に考えているから、働くことに対しても客観視ができている。

• 厳しくするところでは厳しく律するけれども、受け入れる柔軟性もある。

• 仕組みにお金と時間をかける。

• ルールは守るものですが、ルールが現実に合っていなくてうまくいかないのなら、改善すべき。

• 自分で時間を管理するのは当たり前。

その他

• 日本の電車や駅に日本の今の閉塞感の原因が凝縮している。（自立していない、ルール縛り）

• 他人に変化を求めるのではなく、自分が変わることで成長していかないといけないのだと気づかせてくれたのが山

• 知りたいのは、どのように前に進むかであって、前に進めない理由ではない。

• 部下の不安にも寄り添いながら、距離をうまく取ることではじめて、自主性が育まれ、士気向上、そして生産性向上へつながります。

• 協調と同調を取り違えている

• 失敗したら何故？ではなくできるようにするには何をしたらいい？に議論が進む。犯人捜しではなく問題解決に力をそそぐ。

• 失敗を受け入れられる柔軟な組織にならないと、これからの時代は勝ち残っていけない。

最後に、感想：

5年間ドイツで働かせてもらってますが、本書に書かれていることは「その通り」と思うものばかりでした。なんとなく理解していた仕組み、ルール、法律のことも書かれてありドイツについてより理解を深めることができました。

生産性があがると時間にゆとりができ、人はもっと幸せになれる。

と最後のページに書かれていましたがこれが全てだと思います。


ドイツも日本と同じく古き伝統を愛する国だと感じています。
ただ非効率は徹底的に嫌う点が日本との違いです。

ドイツで学んだ考え方を日本にどう持ち帰り、適用させて働く仲間をより幸せにするか。
ドイツで働かせてもらった自分に課せられた役割なのかな、と考えさせられた本書です。

冒頭でも書きましたがドイツで働く、若しくは何らかの形でドイツ人と働くことがある人には必読の書です。
これを読んで一緒に働く仲間のことをより理解しましょう！

【趣味 x サッカー】SuperCup2018 Eintracht Frankfurt x FC Bayern Munchen / 久しぶりのサッカー観戦!

少し前ですがDFL Super Cup 2018、Eintracht Frankfurt 対 FC Bayern Munchenを観戦してきました。

もちろん日本が誇る長谷部選手もフル出場！

Super Cup（スーパーカップ）とは何か、試合がどんな感じだったか紹介します。

Super Cup（スーパーカップ）とは

レギュラーシーズン直前に昨年度のリーグ戦チャンピオンとカップ戦チャンピオンが戦う大会です。リーグ戦、カップ戦の2冠が達成された場合はリーグ戦2位が出ます。

日本では富士ゼロックス・スーパーカップが存在しています。（Jリーグと天皇杯の勝者）

DFLスーパーカップには過去香川選手が2011年、2016年に出場していますがまだ日本人優勝者はいません。

（2018年時点）

2017/2018のカップ戦決勝は同じカードでフランクフルトがバイエルンを押させて優勝したので期待できます！

Commerzbank Arena（コメルツバンクアリーナ）に行こう！

初めてのCommerzbank Arena（コメルツバンクアリーナ）での観戦です。

Commerzbank ArenaはWaldstadion（ヴァルトシュタディオン）とも呼ばれています。

2005年にCommerzbankが命名権を取得しましたがFIFAの公式大会では公式パートナー以外の名前が露出することが禁じられているため名称が変更されています。

このスタジアムは日本人にとって非常にゆかりのあるスタジアムです。

2011年女子ワールドカップで日本が初優勝を果たしたことを覚えていますか？

そうです、初優勝をこのスタジアムで達成したのです！

話が少しそれましたが、、、

スタジアムは市内中心部から非常に近いです。車で15分、電車（Sバーン）でも徒歩込みで15分ぐらいです。

タクシーで市内から15€、電車（Sバーン）では確か2，3€です。

電車は非常に込み合うだろうなと思い僕たちはタクシーでサクッと行くことにしました。

入口の目の前に着けてもらえます。

スタジアムに入る前にはセキュリティチェックがあります。

Commerzbank Arenaはそこまで厳しくなくリュック持ち込みOK。（2018年時点）

他のスタジアムではリュックも預けないといけなかったりと厳しいところがあるので注意必要です。

Commerzbank Arenaでの観戦！

入口からスタジアムまで森の中を歩いていきます。

歩いて5分ぐらいするとスタジアムが見えてきます。

スタジアム周辺でも出店がありビール、ソーセージが売られています。

日本のように色々種類があるというわけではなく定番のものが売られているだけです。

スタジアム内でもこのように店があります。
売られているものは基本同じです。


飲み物に関しては注意が必要です。
ドイツスタジアムでは飲み物はビールと炭酸飲料のみです。


うちの子どもは炭酸が苦手なのでなんとかして欲しいものです。
ココアなど温かい飲み物を買って冷めるのを待ってしのいでいます。


ビール、炭酸飲料料金一緒で4.5€、カップを返すと2€返ってくる仕組みです。

52,300名収納可能なスタジアムは圧巻です！


かなり上のほうでしたがサッカー専用スタジアムということもあって非常に見やすかったです。
一番安いクラスのチケットでしたが十分楽しめます。

試合はバイエルンの圧勝でした。

レバンドフスキが圧巻のハットトリック。

試合は途中レバンドフスキとフランクフルトの選手がもめてエキサイト気味。

レバンドフスキが途中交代するときは大ブーイング。

そういう雰囲気含めてやっぱりスタジアムでの観戦は楽しいですね！

ちなみに、、、

ドイツのスタジアムではまだ喫煙可能です。

前のおっちゃん、地元フランクフルトがぼろ負けしているため後半になるにつれて吸う本数が増えていた。

やっぱりスタジアムでの観戦は格別！

やっぱりスタジアムでの観戦は格別ですね。

最後あきらめて帰るフランクフルトファンが多い中最後まで応援し続ける熱狂的ファン。

そういう人たちと一緒にサッカーが見るサッカーは家でゆっくり見るサッカーとは違うおもしろさがあります。

チケットはなかなか手に入らない、かなり高価だったりしますがこれからは十分トライする価値があります。

是非トライしてみてください！

こんな珍しいユニフォームも見れます。
2012年から2015年まで在籍していた乾選手のユニフォーム。
過去在籍していた日本人選手のユニフォームを現地の人が来ているのを見るとなんかうれしいですね。